Resumen:
En 1990, España aprobó la Ley del Deporte, una norma que introdujo las Sociedades Anónimas Deportivas (SAD) con el objetivo de profesionalizar la gestión y frenar el grave endeudamiento que afectaba al deporte profesional. Décadas después, en 2022, se aprobó la nueva Ley del Deporte, que incorpora principios de transparencia, integridad y responsabilidad, alineándose con los estándares internacionales de buena gobernanza promovidos por organismos como el COI, la UNESCO o la Unión Europea.
En este escenario, España presenta un modelo dual compuesto por clubes deportivos, asociaciones sin ánimo de lucro basadas en la participación democrática, y SADs, entidades mercantiles sometidas a lógicas empresariales y capital privado. Esta coexistencia genera hoy un debate central centrado en determinar qué estructura garantiza mejor la legitimidad, sostenibilidad económica y protección de la identidad social del deporte. El contexto plantea la necesidad de indagar en la cuestión que liderada por la gobernanza que se desprende de este tipo de organizaciones.
Aunque ambos modelos han avanzado, el sistema español no ha resuelto las tensiones entre clubes y SAD. Los clubes aportan identidad, pero carecen de profesionalización, mientras que las SAD ofrecen estructura empresarial sin asegurar transparencia. Ello evidencia la necesidad de revisar su compatibilidad con los principios actuales de gobernanza deportiva.
Esta investigación pretende examinar el modelo español desde un enfoque jurídico, comparado y multidisciplinar, estudiando la gobernanza deportiva, la evolución normativa, los modelos participativos y las experiencias internacionales.
Palabras Clave: Gobernanza deportiva, Sociedades Anónimas Deportivas (SAD), Clubes deportivos, Transparencia, Sostenibilidad.
Abstract:
In 1990, Spain approved the Sports Act, a regulation that introduced Sports Public Limited Companies (SADs) with the aim of professionalising management and curbing the severe indebtedness affecting professional sport. Decades later, in 2022, the new Sports Act was adopted, incorporating principles of transparency, integrity and accountability, and aligning with international good governance standards promoted by organisations such as the IOC, UNESCO and the European Union.
In this context, Spain presents a dual model composed of sports clubs, non-profit associations based on democratic participation, and SADs, corporate entities subject to business logics and private capital. This coexistence generates a central debate today: determining which structure better ensures legitimacy, economic sustainability and the protection of the social identity of sport. This scenario highlights the need to examine the governance dynamics that emerge from these types of organisations.
Although both models have evolved, the Spanish system has not resolved the tensions between clubs and SADs. Clubs provide identity but lack professionalisation, while SADs offer corporate structures without guaranteeing transparency. This reveals the need to reassess their compatibility with contemporary principles of sports governance.
This research aims to analyse the Spanish model through a legal, comparative and multidisciplinary approach, examining sports governance, regulatory evolution, participatory models and international experiences.
Keywords: Sports governance, Sports Public Limited Companies (SAD), Sports clubs, Transparency, Sustainability.
La gobernanza deportiva es en la actualidad un eje estructural del Derecho Deportivo contemporáneo, impulsada por los constantes desafíos que enfrenta el deporte, entre ellos, la mercantilización extrema y desconexión entre entidades y ciudadanía, crisis financieras recurrentes, la corrupción y la pérdida de legitimidad. Tal y como detalla Villegas Estrada (2017)[1], la gobernanza surge como “un instrumento para recuperar la confianza perdida en las organizaciones deportivas y sus dignatarios”.
En el caso de España el debate se intensifica debido a la coexistencia de clubes tradicionales (asociaciones sin ánimo de lucro) y Sociedades Anónimas Deportivas (SADs), modelos con lógicas jurídicas, económicas y sociales muy diferentes entre sí. En este contexto, mientras que las SADs responden a una estructura empresarial con capital privado y órganos de administración profesionalizados (Cazorla González-Serrano, 2025)[2], los clubes asociativos mantienen una organización democrática basada en la participación de socios. La tensión entre ambos modelos genera interrogantes profundos entre los que se encuentra la necesidad de esclarecer si debe primar la viabilidad económica, o, por lo contrario, la identidad social del club (Tonietti, 2025)[3].
Paralelamente, han surgido modelos alternativos como el fútbol popular o los clubes propiedad de aficionados (fan-owned clubs), analizados por Perrino-Peña y Rodríguez (2025)[4], que reivindican un entorno a estructuras más transparentes, participativas y socialmente sostenibles. Estos modelos cuestionan la supremacía absoluta del paradigma corporativo e introducen nuevos debates sobre legitimidad, ética, identidad y derechos de los stakeholders[5]. En este contexto, la gobernanza deportiva se sitúa en el centro del debate jurídico, político y social, que plantea la necesidad de abordar qué modelo garantiza mejor la sostenibilidad del deporte, la protección de su integridad y la participación equilibrada de los actores implicados (García-Caba, 2021)[6].
El modelo actual de gobernanza del deporte español, basado en la coexistencia entre clubes asociativos y SADs, presenta deficiencias estructurales que comprometen su legitimidad democrática, su transparencia y su sostenibilidad económica, y que dichas deficiencias solo pueden superarse mediante una transición hacia un sistema híbrido. Por tanto, es importante ahondar en la cuestión de la gobernanza deportiva desde una perspectiva integral, combinando análisis jurídico, revisión de literatura internacional, estudio de modelos alternativos como el fútbol popular, y consideraciones corporativas derivadas de la investigación bibliométrica en gobernanza futbolística.
Desde una perspectiva metodológica, el análisis se articula a través de un enfoque jurídico-descriptivo, comparado y multidisciplinar, combinando el análisis normativo con la revisión sistemática de la literatura científica y el estudio de casos relevantes. En primer lugar, se realiza un examen detallado del marco jurídico aplicable a clubes y SADs. En segundo lugar, se lleva a cabo una revisión crítica de la producción académica sobre gobernanza deportiva, apoyada en estudios bibliométricos internacionales que permiten identificar tendencias, teorías predominantes y vacíos investigativos. A ello se suma un análisis comparado de diversos modelos europeos de gobernanza, junto con un estudio de casos de clubes españoles e internacionales los cuales ejemplifican modelos alternativos y participativos. Para ello, se adopta un método analítico-crítico para evaluar la adecuación del sistema español a los estándares internacionales y formular propuestas de reforma orientadas a mejorar su transparencia, legitimidad y sostenibilidad.
CONTEXTO Y MARCO CONCEPTUAL
El concepto de gobernanza ha evolucionado notablemente desde finales del siglo XX, adquiriendo una dimensión transversal que abarca lo político, lo económico y lo social. En su estudio seminal, Cerrillo i Martínez (2005)[7] expone que la gobernanza surge como respuesta a la incapacidad de los modelos jerárquicos tradicionales para gestionar la complejidad contemporánea, definiéndola como un proceso horizontal de interacción entre actores públicos, privados y sociales orientado a la toma de decisiones coordinadas y responsables.
Villegas Estrada (2017) profundiza en esta perspectiva y adapta la noción al contexto deportivo, definiendo la gobernanza en el deporte como “el conjunto de principios, herramientas y procesos articulados que una organización adopta voluntariamente para garantizar relaciones óptimas con sus grupos de interés y realizar una gestión integral evaluable y sometida a rendición pública de cuentas”. La gobernanza parte de una cultura organizativa basada en integridad, transparencia y responsabilidad.
Por otro lado, los organismos internacionales han desarrollado sus propios marcos de gobernanza, dotando al deporte de principios universales (Ortiz Castilla, 2025)[8]. El Comité Olímpico Internacional (COI) incorporó por primera vez el concepto en la Carta Olímpica de 2004[9], y posteriormente consolidó los Principios Básicos Universales de Buena Gobernanza (PBUBG), los cuales incluyen transparencia, democracia interna, controles eficaces, integridad, diversidad y responsabilidad (IOC, 2017). Este marco constituye actualmente el estándar internacional de referencia.
Por su parte, la UNESCO, mediante la Declaración de Berlín de 2013, subraya que la gobernanza del deporte debe garantizar la inclusión, la igualdad de oportunidades y la integridad, estableciendo que la autonomía deportiva está directamente vinculada a la responsabilidad de aplicar modelos democráticos y transparentes (UNESCO, 2013)[10].
Asimismo, las federaciones internacionales, como FIFA[11] y UEFA[12], han incorporado mecanismos de gobernanza vinculados al control económico, especialmente a través del Financial Fair Play (FFP)[13]. Dimitropoulos (2014)[14] demostró, mediante análisis empírico, que las estructuras de gobernanza internas sólidas como independencia del órgano de administración o separación entre presidente y director ejecutivo reducen significativamente el riesgo financiero de los clubes europeos. La gobernanza, por tanto, se convierte en un instrumento preventivo contra la insolvencia y la mala gestión.
La gobernanza corporativa tradicional, ampliamente estudiada por autores como Jensen y Meckling (1976)[15] y La Porta (2002)[16], se basa en mecanismos orientados a reducir conflictos de agencia, mejorar la transparencia informativa y proteger a accionistas e inversores frente a prácticas oportunistas. Estos enfoques han sido progresivamente trasladados al deporte profesional.
Autores contemporáneos como Brown, Beekes y Verhoeven (2011)[17] sostienen que la introducción de mecanismos de gobierno corporativo en entidades deportivas incluyendo auditorías externas, composición equilibrada de juntas, políticas de integridad y control financiero incrementa la calidad de la información y mejora la estabilidad institucional. Ello es especialmente relevante en las Sociedades Anónimas Deportivas, cuya naturaleza jurídico-mercantil exige altos niveles de responsabilidad fiduciaria.
Dimitropoulos (2011)[18] señala que los clubes deportivos presentan particularidades que los diferencian de las sociedades mercantiles tradicionales, como la búsqueda simultánea de resultados financieros y deportivos, pero afirma que los principios corporativos siguen siendo plenamente aplicables como herramientas para la mitigación del riesgo y la mejora del rendimiento institucional.
El deporte, como fenómeno cultural y económico, involucra a un amplio espectro de stakeholders cuya influencia debe ser considerada en cualquier análisis de gobernanza. La teoría de los stakeholders, descrita por Mohammed y Muhammed (2017)[19], sostiene que toda organización debe integrar en la toma de decisiones los intereses de las partes afectadas directa o indirectamente por su actividad, y no limitarse a criterios estrictamente económicos.
Aplicado al deporte, este modelo enfatiza el papel de aficionados, socios, deportistas, administraciones públicas, patrocinadores y comunidades locales como actores fundamentales que contribuyen a la sostenibilidad e identidad de la entidad. En esta línea, Perrino-Peña y Rodríguez (2025) destacan que los clubes de fútbol popular, (ejem. Unionistas de Salamanca CF) promueven una gobernanza democrática basada en la participación directa de los socios, asegurando que las decisiones clave se adopten mediante mecanismos deliberativos transparentes.
MODELO JURÍDICO DE LA GOBERNANZA EN ESPAÑA
El modelo español de gobernanza deportiva se articula sobre una estructura dual en la que conviven clubes deportivos (asociaciones sin ánimo de lucro) y SADs, originadas por la Ley del Deporte de 1990 para profesionalizar la gestión y frenar la inestabilidad financiera de los clubes (García-Caba, 2021). Este marco jurídico ha evolucionado recientemente con la aprobación de la Ley 39/2022, del Deporte, que introduce nuevos principios de transparencia, integridad y responsabilidad, alineados con los estándares internacionales de gobernanza deportiva establecidos por el COI, la UNESCO y las organizaciones deportivas europeas (España, 2022)[20].
3.1 El modelo jurídico organizativo del deporte español
El deporte español se estructura sobre un modelo jurídico piramidal, de naturaleza pública-privada, en el que interactúan diferentes niveles organizativos con funciones diferenciadas pero interdependientes. Este modelo combina la autonomía de las organizaciones deportivas con una tutela pública destinada a garantizar el interés general, la transparencia y la integridad de las competiciones (Millán Garrido, 2019)[21].
Desde el plano institucional, la cúspide del sistema corresponde al Consejo Superior de Deportes (CSD), órgano dependiente del Gobierno cuya función es garantizar la coherencia del sistema deportivo nacional (España, 2022). La Ley 39/2022, del Deporte, le atribuye competencias en materia de registro de entidades, control del cumplimiento normativo, tutela institucional sobre federaciones españolas, supervisión de los procesos electorales y potestad sancionadora en supuestos de relevancia estatal.
En un segundo nivel se sitúan las federaciones deportivas españolas, entidades privadas con funciones públicas delegadas. La Ley del Deporte y los estatutos federativos les atribuyen competencias esenciales para la organización del deporte competitivo como otorgamiento de licencias, regulación de competiciones oficiales, potestad disciplinaria, gestión de selecciones nacionales y desarrollo de normativas técnicas internas (Espartero Casado, s.f)[22]
El tercer nivel del modelo lo constituyen las ligas profesionales, entre las que destaca LaLiga (LaLiga EA Sports y LaLiga Hypermotion). Estas entidades, de naturaleza asociativa pero sometidas a estricta regulación pública, organizan competiciones profesionales y ejercen competencias esenciales como la elaboración del calendario, la comercialización colectiva de los derechos audiovisuales y la supervisión económica de los clubes participantes (Carretero, 2024)[23].
Finalmente, en la base del modelo se encuentran los clubes deportivos y las SADs, que constituyen la célula primaria del sistema deportivo español. Los clubes mantienen naturaleza asociativa y democrática, mientras que las SADs adoptan un régimen jurídico-mercantil con órganos de administración propios y responsabilidad patrimonial reforzada. Ambas figuras coexisten en un mismo ecosistema, pero responden a lógicas organizativas, económicas y participativas muy diferentes, lo que explica buena parte de las tensiones que se analizan en capítulos posteriores (Tonetti, 2025).
3.2 El Club Deportivo: naturaleza jurídica y órganos de gobierno
El club deportivo es una asociación privada sin ánimo de lucro, amparada por el artículo 22 de la Constitución Española[24]. Su regulación básica se encuentra en la Ley del Deporte (1990)[25] y hoy en la Ley 39/2022[26], así como en los estatutos de cada federación deportiva.
Su esencia se fundamenta en distintos factores entre los que se encuentran (i) la democracia interna, articulada a través de la Asamblea General como órgano soberano, (ii) la gestión participativa, basada en el principio de “un socio, un voto”, la cual garantiza un modelo horizontal y deliberativo. (iii) La ausencia de ánimo de lucro, lo cual asegura la reinversión de los excedentes en la actividad deportiva, y (iv) la representación lectiva, la cual se delibera mediante juntas directivas elegidas por los socios (Gómez & Opazo, 2007)[27]
Este modelo ha sido históricamente reconocido por su fuerte arraigo social y por la identidad comunitaria que genera; sin embargo, diversos autores advierten que su estructura también presenta limitaciones relevantes. Entre ellas se encuentran la menor capacidad financiera, la dependencia de recursos locales y la vulnerabilidad derivada de gestiones amateur, especialmente en contextos de creciente mercantilización del deporte. Tal y como señala González Grimaldo (1986)[28], el asociacionismo deportivo constituye la base natural del deporte español, pero no siempre resulta adecuado para sostener estructuras de alto rendimiento en entornos económicamente exigentes.
Autores como Jiménez Soto y Arana García (2005)[29] destacan que los clubes de base democrática mantienen altos niveles de participación y arraigo, particularmente en experiencias vinculadas al fútbol popular, donde los mecanismos deliberativos abiertos han reforzado la transparencia y el control social de la gestión. No obstante, advierten que la ausencia de profesionalización puede comprometer su estabilidad a largo plazo, especialmente cuando deben operar en mercados deportivos altamente competitivos.
3.3 La Sociedad Anónima Deportiva: régimen jurídico y características
La creación de las SAD mediante la Ley 10/1990 respondió a la necesidad urgente de corregir la profunda crisis económica que atravesaban numerosos clubes profesionales, caracterizada por un endeudamiento insostenible y una falta de responsabilidad efectiva de los directivos. Tal y como Expone Martín Gómez (2019)[30], el legislador consideró que la forma asociativa tradicional había dejado de ser adecuada para la gestión del deporte-espectáculo, cuya dimensión económica y organizativa exigía una estructura más profesionalizada y sometida a controles reforzados.
El posterior Real Decreto 1084/1991 estableció los elementos esenciales del régimen SAD, consistentes en capital mínimo variable según categoría, auditorías obligatorias, límites a la transmisibilidad de acciones y supervisión conjunta del Consejo Superior de Deportes y las ligas profesionales. Selva Sánchez (1992)[31] en que estas particularidades convierten a la SAD en una figura híbrida, situada a medio camino entre la sociedad mercantil clásica y una entidad sometida a controles públicos propios del Derecho deportivo, lo que explica su especial complejidad jurídica.
Pese al avance que supuso en términos de profesionalización, el modelo no ha solucionado plenamente los problemas estructurales del deporte profesional. La concentración del capital en manos de pocos accionistas, la insuficiencia de mecanismos internos de control y la ausencia de reformas significativas desde 1991 han limitado la eficacia del régimen (Marín Gómez, 2019). Autores como Gutiérrez Gilsanz (2019)[32] advierten además que la responsabilidad limitada propia de las sociedades de capital no ha contribuido a generar una verdadera cultura de rendición de cuentas entre los administradores.
En este contexto, Martín Gómez (2019) concluye que la SAD no ha cumplido plenamente los objetivos previstos por el legislador y que el marco jurídico vigente resulta hoy insuficiente para afrontar los desafíos de un sector globalizado y altamente competitivo. De ahí que parte de la doctrina proponga rediseñar el modelo, explorar fórmulas híbridas o incluso valorar alternativas como las fundaciones deportivas, que permitirían reforzar la transparencia, el control económico y la coherencia con la función social del deporte.
3.4 Evolución normativa de la Ley del Deporte de 1990 a la Ley 39/2022
La evolución del marco jurídico deportivo español muestra el paso de un sistema centrado en la solvencia económica de los clubes a otro que incorpora principios de transparencia, integridad y buen gobierno. La Ley 10/1990, fue adecuada para su época, pero, tal como señalan Millán Garrido (2019) y García Caba (2020), respondía a un contexto deportivo mucho menos complejo que el actual. Siendo su objetivo prioritario corregir el grave endeudamiento de los clubes profesionales para lo cual introdujo el régimen obligatorio de SADs pero dejando de desarrollar mecanismos de gobernanza interna, participación social o controles éticos.
Durante más de tres décadas, el esquema normativo derivado de la Ley 10/1990, sustentado principalmente en el RD 1084/1991 y el RD 1251/1999 permaneció prácticamente inalterado. Tal continuidad normativa generó lo que Selva Sánchez (1992) advertía, un modelo rígido, híbrido y con tensiones estructurales, que no se adaptaba a la creciente complejidad del deporte profesional ni a la globalización del sector. Este inmovilismo produjo un “desfase evidente” entre las exigencias contemporáneas de integridad, control económico y sostenibilidad, y una arquitectura jurídica propia de los años noventa (Martin Gómez, 2019).
En paralelo, otros ordenamientos europeos evolucionaron hacia modelos más exigentes en materia de buen gobierno, supervisión económica y participación de stakeholders, adoptando estándares emanados del COI, la UNESCO, la Unión Europea o la UEFA. La doctrina francesa y alemanda evidencia que España permaneció rezagada durante años, sin incorporar plenamente estos principios modernos de gobernanza (Martín Gómez, 2019).
Es en este escenario cuando se aprueba la Ley 39/2022, del Deporte, que representa la primera actualización profunda del sistema deportivo español desde 1990. Esta nueva norma introduce principios reforzados de transparencia, políticas de integridad, mecanismos de cumplimiento normativo, y reconoce derechos de deportistas, aficionados y otros grupos de interés, alineándose parcialmente con las tendencias internacionales de buen gobierno. Sin embargo, como subraya Martín Gómez y parte de la doctrina especializada, la ley no aborda el núcleo del debate pendiente, es decir, el régimen de las SAD. Ni revisa su obligatoriedad, ni replantea su configuración híbrida, ni resuelve las tensiones entre la lógica mercantil y la función social del deporte, manteniendo así un modelo que muchos autores consideran insuficiente para responder a los desafíos actuales del sector.
CONTRAPOSICIÓN JURÍDICO PRÁCTICA DEL MODELO ESPAÑOL
El origen del deporte organizado en España se vincula históricamente a modelos comunitarios de asociación, basados en la pertenencia, el arraigo territorial y la identidad compartida. Durante décadas, los clubes deportivos funcionaron como espacios de cohesión social, sustentados por el voluntariado, los socios y la participación colectiva. Esta naturaleza asociativa respondía, como recuerda González Grimaldo (1986), a una lógica no lucrativa en la que el objetivo era la práctica y fomento del deporte, no su explotación económica. Sin embargo, la creciente comercialización del deporte, la globalización del espectáculo y la irrupción de nuevos agentes económicos consistente en la explotación de derechos audiovisuales, apuestas deportivas, patrocinio masivo transformaron radicalmente este escenario (Guillén Burguillos, 2017)[33].
En este contexto, la obligatoriedad de convertirse en SAD para los clubes profesionales que no acreditaran solvencia, prevista en la Ley 10/1990, aceleró la transición desde un sistema comunitario a un sistema empresarial. Selva Sánchez (1992) destaca que esta mutación jurídica pretendía corregir déficits de gestión y controlar el endeudamiento, pero implicó también la sustitución de un modelo participativo por otro mercantil, donde la lógica del capital sustituye a la lógica del socio.
Según detalla Díaz Marí (s.f), la conjunción de estos factores explica por qué España experimentó una transformación masiva de clubes en SADs, con excepción de cuatro clubes históricamente solventes, Athletic Club, Real Madrid, FC Barcelona y Osasuna.
La diferencia entre el modelo asociativo y el modelo SAD no es únicamente formal, sino conceptual. La distinción afecta a los fines, al poder de decisión y a la estructura de gobierno (Martín Gómez, 2019). Por su parte, Arenas Olivencia (2021), determina que la diferencia conceptual más profunda entre ambos modelos radica en tres vertientes, el fin principal de la entidad, quién ostenta realmente el poder de decisión, y cómo se configura el órgano de gobierno.
En los clubes deportivos, la finalidad esencial es el fomento del deporte y la satisfacción de intereses colectivos. La ausencia de ánimo de lucro implica que los resultados económicos deben reinvertirse en la actividad, lo que preserva la identidad social del club. Saenz de Santamaría (2014) recuerda que este modelo asegura un nivel de legitimidad interna difícilmente replicable en estructuras mercantiles.
En contraste, la SAD se configura como una entidad mercantil orientada a generar beneficios y maximizar el valor del capital. Tal como subrayan Selva Sánchez (1992) y García Campos (1996), el modelo SAD introduce un régimen híbrido en el que conviven la finalidad deportiva con la lógica del mercado, generando frecuentemente tensiones entre intereses económicos y sociales.
En cuanto al poder de decisión, la divergencia es aún más profunda. Por otro lado, en el club, el poder reside en la Asamblea General de socios, bajo el principio “un socio, un voto”. Y, por el contrario, en la SAD, el poder real está en la Junta General de accionistas y, en la práctica, en quienes concentran la mayoría del capital. No todos los votos valen lo mismo: pesan en función del número de acciones. La participación de aficionados como “socios” puede existir, pero suele carecer de capacidad decisoria real (Guillén Burguillos, 2017).
En el club, la junta directiva suele estar formada por socios elegidos en procesos electorales internos, normalmente no remunerados, lo que refuerza la lógica de servicio y representación. En la SAD, el órgano equivalente es el Consejo de Administración, cuyos miembros son designados por los accionistas, en coherencia con la lógica societaria y mercantil.
En la práctica, esto significa que la transformación de club en SAD supone pasar de un modelo donde el club es “de todos” a un modelo donde el club es, jurídicamente, de quienes poseen el capital. Esa mutación tiene implicaciones profundas en términos de legitimación democrática, rendición de cuentas y alineamiento entre intereses deportivos, económicos y sociales (Díaz Marí, s.f).
4.1 Ánimo de lucro, finalidad institucional e identidad social
El club deportivo persigue finalidades deportivas y sociales, entre las que se encuentran la participación ciudadana, representación de valores y promoción del deporte. Como recuerda González Grimaldo (1986), su naturaleza asociativa impide el reparto de los beneficios y asegura que los excedentes se reinviertan en la actividad, preservando así su función comunitaria. Las SAD, en cambio, tienen un objeto mercantil, pudiendo distribuir dividendos, vender acciones y especular con su valor (Arenas Olivencia, 2021).
Esta diferencia introduce una tensión estructural ya que, en una entidad comunitaria la identidad es central, y, en una entidad mercantil, el rendimiento económico puede prevalecer sobre la preservación del patrimonio cultural del club (Díaz Marí, s.f). Es por ese motivo que, aunque el modelo SAD puede ser adecuado para grandes clubes profesionales con alta capacidad de explotación comercial, resulta mucho menos sostenible en clubes de tamaño medio o pequeño, que dependen del tejido social local más que del mercado global (Fernández Jiménez, 2025)[34].
Por ello, tal y como advierte Martín Gómez (2019), mientras el modelo SAD puede resultar adecuado para grandes clubes con capacidad de explotación comercial a escala global, es mucho menos sostenible en clubes medianos o pequeños, cuyo funcionamiento depende del tejido social local y no del mercado internacional.
Dentro de los distintos modelos de gobernanza en la SADs, destaca aquel que prioriza que los clubes con un legado histórico mantengan su propiedad estrechamente vinculada a su propio tejido social. En este enfoque, la titularidad en manos de actores locales, acompañada de estructuras participativas que integran al aficionado, se entiende como un elemento clave para evitar una dependencia excesiva de inversores externos cuya lógica puede desdibujar los valores identitarios del deporte.
Este modelo parte de la consideración de que el fútbol posee una dimensión comunitaria que trasciende lo económico y que exige mecanismos de gestión sensibles al territorio y atentos a los distintos grupos de interés. Desde esta perspectiva, el arraigo local actúa como un contrapeso frente a la despersonalización y frente a los riesgos de pérdida de identidad que suelen acompañar a la entrada de capital foráneo.
Lejos de interpretarse como un obstáculo para la profesionalización, la propiedad de proximidad, combinada con buenas prácticas de gobernanza y la participación activa del aficionado, refuerza la relación entre el club y su comunidad. De este modo, se preserva el sentimiento de pertenencia y se evita que la entidad quede subordinada a un proceso de mercantilización extrema con intereses ajenos a su historia, sus valores y su base social, consolidándose así como un modelo coherente con la función social del deporte.
4.2 Transparencia y control en la profesionalización
España presenta una dualidad evidente en materia de transparencia. Por un lado, las SADs están sometidas a controles financieros estrictos, especialmente en fútbol profesional, gracias al sistema de control económico de LaLiga, uno de los más robustos de Europa (García Caba, 2020). Sin embargo, Martín Gómez (2019) señala que esta apariencia de control no implica necesariamente que exista un buen gobierno societario, ya que muchas decisiones relevantes continúan adoptándose sin suficiente escrutinio público o sin participación de la comunidad deportiva.
En contraste, los clubes deportivos no cuentan con sistemas formales de supervisión económica equiparables a las SAD. Dependiendo de estructuras voluntarios y de órganos electos, la transparencia y la calidad de la gestión dependen en gran medida de la voluntad y competencia de sus directivos. Camps i Povill (1999)[35] ya advertía que el asociacionismo deportivo carece de mecanismos estructurales de control y que su eficacia depende más del compromiso ético de los dirigentes que de herramientas jurídicas consolidadas.
La forma jurídica club o SAD no garantiza por sí misma la transparencia ni el buen gobierno. El propio García Campos (1996) recuerda que la SAD incorpora una lógica mercantil que no siempre logra corregir las malas prácticas de gestión, en parte porque los órganos de control internos pueden no ser independientes y porque la información societaria no es plenamente accesible para adicionados, socios o stakeholders locales. A su vez, Saenz y Santamaría Vierna (2014) subraya que los conflictos entre el animus lucrativo de las SAD y el animus social del deporte generan zonas opacas en la toma de decisiones, especialmente cuando el accionariado está muy concentrado y no existe un control externo efectivo.
La conclusión práctica que subyace en lo relativo a la transparencia desprende que ésta no depende del tipo societario, sino de la existencia de mecanismos robustos y obligatorios de control, independencia y rendición de cuentas. Sin estos instrumentos, tanto los clubes como las SAD pueden incurrir en opacidad, ineficiencia o incluso en prácticas contrarias a la buena gobernanza (Martín Gómez, 2019).
MODELOS ALTERNATIVOS Y BUENAS PRÁCTICAS
5.1 Clubes de propiedad de aficionados (fan-owned clubs).
Los fan-owned clubs representan un modelo de gobernanza democrática en el que los aficionados son propietarios y gestores del club bajo el principio “una persona, un voto”. Según Arroba Jaroso (2022)[36] este modelo surge como respuesta a la pérdida de identidad, la mercantilización del deporte y la concentración de poder en inversores externos. Su estructura participativa garantiza una mayor legitimidad social, transparencia en la toma de decisiones y preservación del arraigo comunitario.
Estos clubes combinan sostenibilidad económica, al evitar endeudamiento estructural con sostenibilidad social, manteniendo valores como la solidaridad, participación y vínculo local. Casos como Unionistas de Salamanca, AFC Wimbledon o FC United Manchester demuestran que la gobernanza democrática no es incompatible con la profesionalización, ya que incorporan departamentos técnicos y gestión especializada sin renunciar a la participación de los socios (Arroba Jaroso, 2022).
En conjunto, y tal y como diversos autores sostienen (Kennett, 2020; Millward, 2021) este modelo funciona como contrapeso a la mercantilización extrema del deporte, ofreciendo una alternativa viable para entidades de municipios pequeños o para clubes surgidos tras crisis o desapariciones. La literatura coincide en que los fan-owned clubs tienen potencial para expandirse en España si se promueven marcos normativos que refuercen la participación de aficionados en la gobernanza (Llopis Goig, 2014).[37]
5.2 Unionistas de Salamanca C.F como referente de gobernanza participativa
Unionistas de Salamanca CF es el ejemplo más representativo del fútbol popular en España. Surgió en 2013 tras la liquidación de la histórica UD Salamanca, cuyo proceso de insolvencia y fracaso como SAD dejó la afición dividida. Frente a proyectos vinculados a antiguos inversores, un grupo de seguidores decidió crear un club completamente nuevo, democrático y sin ánimo de lucro, basado en el principio “un socio, un voto”. Desde el inicio, Unionistas se comprometió a no suplantar la identidad jurídica de las UDS, pero sí a preservar su espíritu y legado social (Iglesias Llamas, 2015)[38].
El club ha crecido de forma sostenida en tanto que ha pasado de 3.000 a 5.500 socios y se ha consolidado en Primera RFEF, convirtiéndose en el único club de fútbol popular que ha alcanzado dicha categoría. Su éxito se fundamenta en el trabajo altruista de decenas de voluntarios, la transparencia y la participación de los socios en todas las decisiones importantes (Universidad de Cantabria, 2025)[39]. Este modelo ha dado origen a la expresión “hacer un Unionistas”, que describe el proceso de refundar un club desde la comunidad cuando uno histórico desaparece. Actualmente, cerca de veinte entidades en España siguen esta filosofía, como CE Europa, SD Logroñés o CAP Ciudad de Murcia (Iglesias Llamas, 2015).
Iglesias Llamas (2015) reitera que, aunque competir en un entorno cada vez más dominado por grandes inversores es difícil, sus dirigentes sostienen que el fútbol popular puede llegar a categorías superiores, demostrando que la sostenibilidad y la profesionalización no requieren necesariamente capital privado. Unionistas se ha convertido así en un contra modelo real frente a la mercantilización, reforzando la idea de que los aficionados pueden gestionar de manera eficiente, legítima y estable un club de fútbol moderno.
5.3 Casos internacionales AFC Wimbledon y FC United of Manchester
La literatura internacional señala a AFC Wimbledon y FC United of Manchester como los dos ejemplos paradigmáticos del modelo fan-owned en Europa. Ambos surgieron como reacción a decisiones corporativas percibidas como contrarias a los valores identitarios del club y se han consolidado como referentes de gobernanza democrática en el fútbol inglés. Su relevancia radica en que demuestran empíricamente que la propiedad social y la participación comunitaria pueden coexistir con estructuras profesionales y modelos de gestión eficientes, incluso en entornos futbolísticos altamente competitivos como el británico (García Caba, 2024)[40].
AFC Wimbledon nació en 2002 como respuesta al controvertido traslado del histórico Wimbledon FC a Milton Keynes (posteriormente rebautizado como MK Dons). Ante lo que consideraron una ruptura irrecuperable con los valores del club original, los aficionados decidieron refundar desde cero un club que preservara la identidad, la historia y los principios deportivos y sociales del Wimbledon tradicional. Su nacimiento se convirtió en un hito en la historia del fútbol europeo y sentó las bases del modelo moderno de clubes de propiedad de aficionados (Rueda, 2024)[41].
Según relata Rueda (2024), el club se organiza bajo el Dons Trust, una estructura jurídica de propiedad plenamente democrática donde cada miembro tiene un voto y las decisiones estratégicas se someten a procesos deliberativos abiertos. Este modelo permitió que AFC Wimbledon ascendiera, en apenas nueve años, desde la novena categoría del fútbol inglés hasta la League One, convirtiéndose en uno de los mayores éxitos deportivos de un club gestionado por aficionados.
El éxito de AFC Wimbledon no fue producto de inversiones extraordinarias, sino de gobernanza transparente, profesionalización progresiva, participación comunitaria y una identidad compartida fuerte (Torres, 2025)[42].
Por otro lado, el FC United of Manchester (FCUM), fundado en 2005 por seguidores del Manchester United, responde a una dinámica diferente pero complementaria. Su nacimiento estuvo motivado por la compra del Manchester United por la familia Glazer, percibida por parte de la afición como un proceso de mercantilización extrema y ruptura con la base social del club. Frente a ello, una parte de la comunidad decidió fundar una nueva entidad que encarnara valores opuestos al fútbol-empresa (Martínez, 2025)[43].
FCUM se rige por un modelo de propiedad democrática similar al de AFC Wimbledon, gestionado por un Supporters’ Trust. La filosofía del club apuesta por la participación plena de los aficionados, la toma de decisiones colectivas, transparencia presupuestaria y prohibición de patrocinios que contradigan valores éticos del club. Según Millward (2011), FCUM constituye un ejemplo de resistencia cultural frente al modelo corporativo del fútbol moderno, demostrando que es posible construir un proyecto deportivo sólido sin depender de capital externo ni estructuras empresariales tradicionales.
5.4 El Modelo Alemán “50 + 1” gobernanza entre comunidades e inversores
El modelo alemán del 50+1 constituye uno de los ejemplos más sólidos de gobernanza democrática en el fútbol europeo. Su rasgo esencial responde a la naturaleza singular del deporte, caracterizada por un fuerte componente emocional, identitario y comunitario que lo separa del funcionamiento de una empresa convencional, tal y como destacan Stewart y Smith (1999)[44]. Esta premisa permite entender por qué Alemania ha blindado un sistema donde el aficionado conserva la capacidad última de control, incluso tras la progresiva comercialización global del fútbol señalada por autores como Wagner, Storm y Cortsen (2021)[45].
Asimismo, estudios recientes muestran que los clubes gestionados democráticamente generan niveles superiores de transparencia, eficiencia y vinculación social. Así lo evidencian Sánchez, Barajas y Sánchez-Fernández (2021)[46], cuyos análisis demuestran que el control de los aficionados contribuye a una asignación más racional de los recursos y a una mayor responsabilidad directiva.
No obstante, el modelo presenta imperfecciones que deben considerarse. El trabajo de Adam, Bauers y Hovemann (2020)[47] muestra que existen barreras prácticas a la participación efectiva, así como situaciones que distorsionan el espíritu de la norma, como las excepciones otorgadas a Leverkusen y Wolfsburgo o los vacíos legales que permiten casos como el RB Leipzig. Estas grietas revelan que, aunque la regla funciona como mecanismo protector, requiere ajustes normativos para garantizar que la propiedad democrática sea real y no meramente formal.
5.5 Modelo Multi-Club Ownership (MCO).
En los últimos años, el fútbol europeo ha experimentado un crecimiento significativo del modelo conocido como Multi-Club Ownership (MCO), mediante el cual un mismo grupo inversor controla directa o indirectamente varios clubes en diferentes países. Este fenómeno, impulsado por fondos de inversión internacionales y conglomerados empresariales, responde a una lógica marcadamente mercantil orientada a la maximización del rendimiento económico, la circulación de talento y la generación de sinergias financieras entre entidades. Ejemplos conocidos son el City Football Group, propietario del Manchester City, el Girona FC o el Palermo, y el Red Bull Group, que gestiona clubes como el RB Leipzig o el Red Bull Salzburg.
Sin embargo, este tipo de estructuras plantea serios desafíos desde la perspectiva de la gobernanza deportiva. La centralización de decisiones en conglomerados globales puede reducir la autonomía de los clubes y afectar a principios como la transparencia, la rendición de cuentas o incluso la integridad competitiva, especialmente cuando los equipos vinculados compiten en las mismas competiciones europeas.
Por ello, se abre paso la idea de explorar modelos de cooperación horizontal entre clubes que permitan compartir conocimientos, estructuras de formación o recursos técnicos sin renunciar a la autonomía ni ceder el control accionarial. Este tipo de colaboración respetaría el arraigo, la identidad y los órganos propios de cada entidad, ofreciendo beneficios del fútbol globalizado sin los riesgos de subordinación inherentes al MCO.
En suma, mientras el MCO ofrece ventajas desde la lógica empresarial, su expansión reaviva el debate sobre cómo equilibrar la profesionalización con la protección de la identidad y la integridad del deporte. El reto para los clubes tradicionales consiste en afrontar el fútbol moderno sin perder aquello que los hace socialmente relevantes.
En definitiva, aunque el MCO puede ofrecer ventajas desde una perspectiva empresarial, optimización de recursos, captación de talento o diversificación del riesgo, su expansión acentúa la tensión entre el deporte como negocio y el deporte como institución social. Desde la óptica del sistema dual español, y especialmente desde la necesidad de preservar el arraigo e idiosincrasia de los clubes históricos, el modelo MCO aparece como un desafío que exige una reflexión jurídica profunda sobre los límites a la concentración de poder, la protección de la identidad y la garantía de integridad competitiva en el deporte moderno.
CONCLUSIONES
El análisis jurídico desarrollado permite confirmar la hipótesis inicial: el sistema español de gobernanza deportiva, basado en la coexistencia entre clubes asociativos y Sociedades Anónimas Deportivas (SAD), presenta deficiencias estructurales que comprometen su legitimidad democrática, su coherencia institucional y su sostenibilidad a largo plazo. La dualidad actual no resuelve adecuadamente las necesidades del deporte profesional ni preserva la función social del deporte-espectáculo.
En primer lugar, desde una perspectiva conceptual y normativa, se ha puesto de manifiesto que la gobernanza deportiva se fundamenta en principios universales como son la transparencia, la participación, la integridad, el control interno y la responsabilidad, todos ellos promovidos por el COI, la UNESCO, la Unión Europea o la UEFA. Sin embargo, el sistema español no ha incorporado plenamente estos estándares en su marco jurídico interno. La Ley 10/1990 se centró exclusivamente en la solvencia económica, perdiendo de vista la gobernanza institucional, y aunque la Ley 39/2022 ha consolidado un avance en la transparencia e integridad, sigue sin abordar la arquitectura del régimen SAD, que permanece anclado en una normativa parcialmente obsoleta.
En segundo lugar, el estudio revela que el club deportivo continúa siendo el modelo con mayor legitimidad social, especialmente en proyectos vinculados al deporte de base y al arraigo territorial. Su lógica asociativa garantiza identidad, cohesión comunitaria y participación democrática. No obstante, este modelo adolece de importantes limitaciones como la falta de profesionalización, vulnerabilidad financiera y una dependencia excesiva del voluntariado, elementos que dificultan su competitividad en estructuras altamente mercantilizadas.
Por su parte, la SAD, introducida inicialmente con vocación de solvencia y profesionalización, ha permitido la entrada de capital y la mejora de estructuras empresariales, especialmente en el fútbol profesional. No obstante, la práctica demuestra que la SAD no garantiza automáticamente ni sostenibilidad económica ni buen gobierno. La concentración accionarial, la ausencia de participación de los aficionados y los episodios de gestión especulativa han generado crisis profundas en numerosos clubes, poniendo en riesgo su continuidad y su función social.
En tercer lugar, la contraposición jurídico práctica desarrollada en este trabajo evidencia que ninguno de los dos modelos funciona adecuadamente por sí solo en el contexto actual. El club asociativo puede resultar insuficiente para la alta competición, pero la SAD, sin controles y participación social, puede derivar fácilmente en opacidad, inestabilidad y pérdida de identidad. Esta dicotomía incompleta confirma la necesidad de superar la lógica dual y avanzar hacia estructuras híbridas, donde la profesionalización del deporte conviva con mecanismos de participación y supervisión democrática.
El análisis comparado confirma esta necesidad. El modelo alemán 50+1 demuestra que la gobernanza democrática es compatible con la sostenibilidad económica y que la participación de los aficionados refuerza la estabilidad y la legitimidad de las entidades deportivas. La doctrina a este parecer recoge propuestas que apuntan hacia modelos jurídicos alternativos, especialmente las fundaciones deportivas, que ofrecen un marco más coherente para equilibrar control económico, responsabilidad directiva e interés social.
Del estudio de estos modelos se deduce que la gobernanza deportiva eficaz no depende exclusivamente de la forma jurídica, en lo referente a club o SAD, sino de la existencia de marcos estructurales de participación, mecanismos de transparencia obligatoria, controles económicos independientes, protección del arraigo territorial y códigos vinculantes de buen gobierno.
En definitiva, el futuro de la gobernanza deportiva en España exige abandonar la lógica dual y avanzar hacia un modelo híbrido o renovado, donde la profesionalización conviva con la participación democrática, donde la sostenibilidad económica se combine con la integridad institucional y donde la identidad social del deporte sea reconocida y protegida como un valor jurídico y cultural fundamental. Solo mediante este equilibrio será posible garantizar un sistema deportivo moderno, transparente, responsable y socialmente legítimo.
Pedro Heredia Ortiz
Abogado
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[5] Los stakeholders, o también conocidos como partes interesadas o grupos de interés, son individuos o entidades que pueden influir o ser influenciados en las actividades de una empresa.
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[9] La Carta Olímpica es la codificación de los principios fundamentales del Olimpismo, de las Normas y de los textos de aplicación adoptados por el COI. Rige la organización, la acción y el funcionamiento del Movimiento Olímpico y fija las condiciones de la celebración de los Juegos Olímpicos.
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[11] La FIFA (Federación Internacional de Fútbol Asociación) es el organismo encargado de dirigir a las federaciones de fútbol a nivel global.
[12] La UEFA (Unión de Asociaciones Europeas de Fútbol) actúa como organismo rector del fútbol en Europa.
[13] El FPP es un conjunto de normas diseñadas para asegurar que los clubes no gasten más de lo que ingresan.
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[24] Artículo 22 Constitución Española:1. Se reconoce el derecho de asociación. 2. Las asociaciones que persigan fines o utilicen medios tipificados como delito son ilegales. 3. Las asociaciones constituidas al amparo de este artículo deberán inscribirse en un registro a los solos efectos de publicidad. 4. Las asociaciones sólo podrán ser disueltas o suspendidas en sus actividades en virtud de resolución judicial motivada. 5. Se prohíben las asociaciones secretas y las de carácter paramilitar.
[25] España (1990). Ley 10/1990, de 15 de octubre, del Deporte. Boletín Oficial del Estado. BOE-A-1990-25037 Ley 10/1990, de 15 de octubre, del Deporte.
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